Il time management in Sanità

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Parte 1. Una visione sistemica del tempo in Sanità

Marcello Montomoli

Marcello Montomoli
Responsabile Formazione DEU Azienda USL Toscana Sud-Est. Specialista in Geriatria e in Scienza dell’Alimentazione. Professore a contratto Scuola di Specializzazione in Medicina di Emergenza-Urgenza, Cardiologia e Anestesia e Rianimazione Università di Siena. Membro della National Faculty SIMEU corsi BLS, ACLS, PALS, American Heart Association. Ufficiale Medico della Riserva della Marina Militare Italiana, ha partecipato a operazioni nazionali e internazionali. Professional Coach (Life style-Coaching; Team-Coaching, Leadership-Coaching)


La gestione del tempo costituisce anche in Sanità un elemento di fondamentale importanza per l’organizzazione del lavoro. Imparare a usarlo al meglio finisce per migliorare anche il rapporto medico-paziente.

Parole chiave:
time menagement, principio di Pareto, coaching, organizzazione del lavoro

La gestione del tempo (time management) è una delle competenze personali, di team e aziendali più rilevanti per la performance, la sicurezza e il benessere a livello personale e organizzativo. La letteratura manageriale e la manualistica su questo tema sono già molto ampie, tuttavia la complessità e la delicatezza della gestione del tempo applicata all’ambito sanitario richiedono un approccio e una visione articolati, multidisciplinari e sistemici. In questa prima parte intendiamo offrire una breve panoramica su aspetti particolarmente rilevanti dell’uso del tempo nei diversi setting e contesti della Sanità. Nella seconda parte entreremo nello specifico del time management del medico, adottando un approccio di self-coaching.

Anche se nella nostra epoca la componente quantitativa del tempo è quella maggiormente enfatizzata, già gli antichi Greci distinguevano il kronos dal kairos, cioè una dimensione quantitativa, lineare, cronometrica e una dimensione qualitativa del tempo. Dal punto di vista quantitativo tutti noi abbiamo ogni giorno a disposizione 24 ore, ma elemento strategico del time management è quello di fare il “miglior uso” del tempo. Sostanzialmente esistono due approcci al time management: uno basato prevalentemente sull’efficienza, che porta a svolgere un maggior numero di compiti nel minor tempo possibile; l’altro basato sull’efficacia, che porta a concentrare l’allocazione del tempo verso i compiti ad alto valore, rispetto a obiettivi predefiniti e rilevanti per gli scopi finali. In questo ultimo caso, si tratta in pratica di una delle tante applicazioni del Principio di Pareto (80/20). Descritto da Vilfredo Pareto (1848-1923), uno dei maggiori economisti e sociologi italiani, il principio è un risultato di natura statistico-empirica che si riscontra in molti sistemi complessi dotati di una struttura di causa-effetto e trova applicazione in diversi ambiti e discipline. Il Principio di Pareto afferma che circa il 20% delle cause provoca l’80% degli effetti (questi valori sono da intendersi come qualitativi e approssimativi). Nel time management tutto ciò implica la focalizzazione verso le attività ad alto valore, cioè quelle che hanno maggiore impatto sui risultati che si vogliono ottenere.

A livello macro-organizzativo, esempi di time management sono rappresentati dall’introduzione di sistemi automatizzati di gestione dei laboratori, dalle crescenti applicazioni della telemedicina, dall’ingegnerizzazione dei processi, dal project management in ambito sanitario, aree in cui la dimensione quantitativa del tempo riceve, e sempre più riceverà, uno straordinario sviluppo: tutto più veloce, sempre più veloce. Se questa velocità crescente andrà a erodere il time wasting (spreco di tempo), si tratterà di processi virtuosi, assolutamente da sostenere e su cui investire. Ma tutto ciò non basta. Man mano che ci si sposta all’area interpersonale della Sanità, la dimensione quantitativa del tempo non è sufficiente a realizzare lo scopo ultimo dell’assistenza e della cura, che è centrato sulle persone. Spersonalizzazione, frettolosità, riduzionismo, disumanizzazione, conflittualità, insoddisfazione, perdita di senso del lavoro e della propria missione sono drammatici effetti della gestione disgiunta del tempo in Sanità: troppa enfasi sulla componente quantitativa, cronometrica, troppa poca attenzione alla componente qualitativa, cairologica. In termini metodologici e di pratica clinica è nell’ambito dei Percorsi Clinici o PDTA che occorrerebbe applicare queste due dimensioni e chiaramente esplicitarle e prevederle, rispondendo ad almeno una domanda chiave: “con quali modalità quali-quantitative sarà allocato il tempo all’interno di un dato percorso clinico?”. Per esempio: le spiegazioni sull’automedicazione o sull’auto-assessment in caso di una patologia cronica quando verranno fornite? In quali spazi riservati all’apprendimento e alla comunicazione? In quali tempi e con quanto tempo di apprendimento riservato al paziente e ai suoi familiari? Probabilmente uno dei limiti metodologici degli attuali PDTA è proprio un certo sbilanciamento tra la componente di evidence-based practice e la componente di interpersonal practice. In realtà questo dualismo è artificioso: le due dimensioni non sono antitetiche, sono assolutamente complementari!

Time management nelle relazioni di assistenza e cura

Aree particolarmente rilevanti del time management clinico sono quelle dei processi di assistenza e cura medico-infermieristici. In questi ambiti l’allocazione del tempo deve prevedere anche il tempo di relazione, il tempo dedicato alla comunicazione e alla narrazione appropriata. Assistenza e cura prevedono un investimento di tempo per attività “tecniche” e, parimenti, hanno bisogno di tempo per le relazioni interpersonali. La Sanità non può esser pensata come un’impersonale catena di montaggio: vi è un imperativo etico e morale in tutti i codici deontologici delle professioni sanitarie che fa identificare chiaramente il tempo dedicato alla relazione e alla comunicazione come componente irrinunciabile della professionalità. Questi concetti rimangono validi persino nel contesto delle emergenze, laddove, pur essendo ovviamente preminente la componente kronos del tempo, esiste uno specifico spazio di relazione e comunicazione.

Time management nelle riunioni aziendali

Nel mondo aziendale, e quello sanitario non fa eccezione, le riunioni sono il più frequente strumento organizzativo del lavoro. Le riunioni sono pertanto una parte fondamentale della vita lavorativa, il tempo di riunione è lavoro (ed ha un costo), tuttavia le riunioni possono essere un’arma a doppio taglio: da elemento irrinunciabile del lavoro di squadra, possono talvolta diventare una perdita di tempo capace solo di esaltare i difetti dei singoli (protagonismo, litigiosità, invidia, rancori ecc.). Proprio la rilevanza di quest’area rende indispensabile l’applicazione di principi e strategie di time management. La produttività (o l’improduttività) delle riunioni di lavoro può essere notevolmente incrementata ricorrendo ai migliori standard organizzativi: chiara definizione degli obiettivi della riunione, dettagliati in un ordine del giorno corredato di cronoprogramma della riunione; allestimento tempestivo della logistica, delle tecnologie e dei materiali di supporto alla riunione; elevate skill di moderazione e di verbalizzazione; blocco delle interferenze e delle interruzioni inappropriate ecc.

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Procrastinazione: le conseguenze negative dell’abitudine a rimandare

La tendenza sistematica a rimandare attività programmate può essere un attributo della persona o dell’intera organizzazione. Nel prossimo articolo tratteremo alcune tecniche per evitare la procrastinazione a livello di singolo professionista, ma è necessario considerare che a livello macro-organizzativo la procrastinazione può portare a conseguenze disastrose. In Tabella I sono riportati alcuni esempi di procrastinazione disfunzionale in Sanità: un approccio proattivo rappresenta in questi casi la strategia di time management più idonea.

In conclusione, un approccio sistemico al time management può essere uno dei collanti fondamentali tra tutte le componenti di quel complesso mondo che è la Sanità: pazienti, familiari, operatori sanitari, manager, amministrativi potrebbero trovare in quest’area un rilevante punto di incontro, di approfondimento e, infine, di sintesi.

marcello.montomoli@uslsudest.toscana.it

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